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深商数字联盟线上直播:构建以客户为中心的高效型流程组织

2022年03月30日 10:23 阅读:2,559

3月29日,深商数字经济产业联盟携手今日人才、杰成合力科技联合主办的“构建以客户为中心的高效流程化组织”课程开课,实战专家、杰成合力科技创始人、北京航空航天大学管理科学与工程专业博士陈志强线上授课,并与今日人才联合创始人刘权互动对话,共同探讨如何构建高效型流程组织。

企业在构建高效型流程组织过程中,经常会遇到组织能力与战略不同步,组织协同效率较弱,无法发挥组织盈利能力,无法加速组织的职业化转型和提升变革成功率等等问题。本次课程,陈志强博士从理论入手,通过案例分析,为企业流程变革赋能,帮助企业转型为流程化组织,达到高效、合规、灵活的目标。

主题分享:流程为业务持续赋能

陈志强博士是中国流程管理和变革管理领域专家、20年流程管理领域方法研究和实践,北京航空航天大学管理科学与工程专业博士,曾担任华为流程管理部总监,出版《赢在升级-打造流程化组织》。他在分享中表示,流程是金钱和教训换来的优秀实践,不断积攒和持续精英的企业核心战略资产。通过企业的流程显性化、标准化、模板化为业务持续赋能,将个人能力转化为组织能力,确保公司稳定持续运作。

企业为什么需要流程建设?陈志强表示,流程的作用,第一个是提炼最佳业务实践,形成组织最好的做事方式,使得运行达到高绩效;第二个是解决关键风险点确定监控点,确保风险可控。流程就像是一本“武林宝典”,照着宝典行事就有机会成为业务高手。

他认为,对于企业来说,战略就是做正确的事情,流程就是用正确的方法做事情。把高效的流程固化下来,形成例行化的做事方法。针对企业流程乱、散、差的问题,需要做几个转变:一是从关注审批流到关注业务流;二是从关注岗位到关注角色;三是从“领导指挥战争”到“班长指挥战争”;四是从职能型组织走向流程化组织。

陈博士举华为作为例子。华为把流程分为三大纬度:第一个是前台,面向客户,叫做运作类流程,比如产品研发、市场运作、销售、交付服务,服务都属于运营层面上的流程。第二个是中台,被前方调用的,比如采购;第三个是后台,是人财物的流程。

陈志强表示,对于企业来说,管理变化也是很大的问题,当业务发生变化的时候,公司的管理体系也要迭代更新优化,否则就会出现管理很僵化,不灵活,不能适应内外部的变化,变革不是推倒重来,而是在现有的基础上不断的更新优化。因此,流程变革过程中通过大量的互动、研讨,促进相关人员的参与和对方案的共识,并保证方案的质量。

Allen会客厅:企业如果制定流程?

流程的管理与变革终究离不开“人”,干部发展与流程变革也有着密不可分的关系。在Allen会客厅环节,干部发展专家、今日人才联合创始人、轮值CEO刘权(Allen),与陈志强互动对话,针对企业的痛点,分析其原因和对策,帮助企业答疑解惑。

Allen:陈博1996年加入华为,那时候华为成立8年时间,当时华为发展不是特别大,任总基于什么样的原因、在什么样的阶段准备引入流程?

陈志强:我加入华为的时候,华为已经有意识要建体系了,1995年就导入了ISO9000,包括《基本法》,从顶层制度上对基本的行为有所要求。华为从1995年之后,已经有要走向规范化的考量。因为公司规模小的时候更多靠企业家的精神,靠人治。而企业规模大了以后,岗位变多、部门变多,流程变复杂。华为上了规模以后就有很多的挑战,客户的要求,以及战略的变化,使得华为必须变革,必须建体系,向世界级企业对标。

Allen:我现在接触一家制造业公司,2017年成立,有光伏设备智能化,企业营收在30亿,非工厂类的操作工人数是600-800人,工厂人数是3000-5000人,营收大概一年是30亿左右。他们对于流程是有非常大的苦恼,不知道怎么入手?对于这样的企业,陈博有什么建议?

陈志强:3000多人,30亿的规模,是企业很重要的转型期。变革越往后期,成本越高。这里面要找到变革的驱动力,首先要解决变革动机的问题。客户有没有压力?对手是哪些?战略方向在哪里?要有一个变革需求,而不是简单的模仿。是发自内在的需求,一定要找到切实的痛点。另外是变革不能变成企业家的个体行为,变革是组织行为,必须在企业内部达成变革共识,有了共识以后接下来就可以抓主要矛盾。不能说所有的流程一把抓,尤其是成长型企业,要解决主要矛盾。要对高频率的,对业务影响比较大,对客户关联性比较高的,先建设一批固化一批,再扩大变革的版图,这样推进变革是比较合理的。

Allen:现在有一家客户,to B行业,营收在80亿,员工人数在4万人,分公司有30多个。这种形态的企业,如何判断流程是否出了问题,如何从流程上做出诊断?

陈志强:首先要对标,一方面是和过去比,一方面和对手比,找到一些变革的主要目标。其次是要了解现状,了解业务流程和管理流程,看看哪方面问题比较多,包括管控流程、经营流程,要对经营指标关联度比较高的地方做调研,看看真实的现状是怎么样。其次是从财务的视角、客户的视角去了解,这里很容易看到问题所在。最后就是要站在客户的视角来发现问题,看客户的需求和期望有没有被满足。营销也是很重要的流程,要做供应商入围、持续的合作,尤其是整个链条,从采购、制作各个环节,只有跟业务管理者沟通以后,才能发现问题。

Allen:流程建设或者流程变革,如果我们找到了一个痛点,谁来构建这个流程,谁来对流程的结果、投入负责任呢?

陈志强:我们要让最忙的那帮人来构建流程,我们衡量的重要两个指标,第一是愿不愿意为他花钱,第二是愿不愿意为他花时间,如果两个都不愿意,那时间这个事情不重要。调整思维很重要,不光订单很重要、回款很重要、合同很重要,但是体系化的建设也很重要。我们需要均衡的经营一个主体,否则没有可持续发展的能力。

Allen:业务主管对这方面的要求还不是特别清楚,特别是对于各个层次、各个参与方,参与方或者需要参与到里面的人是谁呢?比如老板、主管、基层员工,他们需要参与,参与的层次是怎样?参与过程中进行什么样的沟通和执行呢?

陈志强:建体系就像建城市一样,或者道路系统一样,首先有蓝图规划。不同的人员参与的Level不一样,比如蓝图规划阶段,领导、高管肯定要参与。具体到底层流程建设的时候,很多业务专家比领导更清楚。流程建设也是分阶段、分层级的,越到末端流程,越到活动级的细化设计,越要发动群众的力量,把每个业务流程细化设计。不同的级别人员参与的阶段不一样,参与的视角不一样,所以这里面要看企业的规模大小。公司规模小的时候,领导亲自操刀也有的;企业规模大了以后,更多的是作为变革委员会的主任听取汇报。

针对流程制定,直播间有企业家提出了一些问题,陈志强博士也认真给予了回答。

职能式管理和流程式管理的区别是什么?

陈志强:职能化管理,以结果为导向,更多的是以部门为单位来纵向管理,关注的是对领导负责,每个下属对领导负责,目标层层分解,层层汇报,只要结果达成就行。但是企业规模变大以后,流程化管理更多的突出横向管理,面向客户的,端到端的。职能化管理是必要的,但同时也需要流程管理。职能化管理流程也是有的,但是都是部门级的、碎片化的,以部门为中心的。流程化管理更瞄准端到段的商业成功、客户满意的。端到端都要承担分解的责任,要以全流程的目标来拉动每个组织、每个岗位的绩效要求。比如采购流程必须有时间流程,什么场景下不需要招投标,什么场景下可以简化审批,甚至取消审批,这里面会倒逼大家不断的优化流程。流程化更加强调以客户为中心,根据业务目标设计流程,根据流程来配岗位、配资源、配人,最后根据流程的绩效要求来拉动每个岗位的绩效要求。流程化组织以目标为中心,而职能化组织以领导为中心。

进行流程变革的过程,如何从领导驱动转向规则驱动?

陈志强:什么叫规则驱动?领导定规则、定标准,定规则的阶段领导可以参与进来评审,规则定了以后,多少员工来报到,这是岗位信息的共享,不需要人工处理,计算公式可以处理,不需要领导协调,这就是规则驱动,不需要领导审批。华为有个售后服务的流程,从问题到解决的流程,客户问题首先会做分类,不同级别的故障问题调配的资源是不一样的,流程里面赋予班长指挥权,客服环节就是班长,他根据故障的等级划分来决定配什么样的资源解决问题。最高等级的故障问题,有权力调动总部的专家资源,不需要做专家的申请流程,直接可以调动总部的资源解决问题。这就叫资源的调配规则驱动,根据故障的等级来决定规则。当把流程的规则、故障的分级规则、资源的调配规则,把规则定好以后,就不需要靠领导来刷脸。

企业在多大规模或什么发展阶段适合做流程变革呢?如果老板想变革,管理层比较抗拒,应该怎么解决呢?

陈志强:这跟公司的变革需求有关,有几个症状需要关注。随着业务的发展,有没有感觉组织效率变低,内部协同变困难,部门间存在隔阂,这里面有一些信号,信号发生以后会倒逼我们做一些变革。另外跟企业的规模有关系,跟业务的稳定性有关系,比如早期的新业务培育阶段,自然会有业务探索的过程,这个阶段不适合做流程。第一个是业务没有稳定之前,反对做流程。要等业务稳定下来之后做流程,业务成熟以后做流程,使得流程复制规模,流程化对业务进行支持。第二个是流程没有经过测试验证之前,不要上IT,流程经过论证以后,再上到IT系统里面去。 老板想做,高层反对。这也是常见的问题,这里要做松土,变革首先第一步要松土。大家要通过培训、学习,甚至对标,华为有一句话很重要:要用一杯咖啡吸收宇宙的能量,要让每一个岗位的领导者向全世界最优秀的人学习,跟本领域最顶尖的人去喝咖啡,向他学习,激发变革的欲望。另外学的东西不能太发散,我们要找优秀的群体去对标。我们要暴露问题,激发变革的欲望,我向优秀的企业对标,找到自身的差距,要传递组织的理想,公司发展的愿景,激发大家集体变革的愿望。

有家公司在职能管理的内部环境下,实现转型目标。该公司目前比较偏向职能化管理,并已具备一定规模。相较于商业成功目标,更加关注风控措施。如何能够逐步将各单元从各自的风控压力下解放出来,平稳过渡转型为流程化管理的现代企业?

陈志强:过去大家可能会有担忧,做流程很重要的问题是要解决风控问题,合规问题,没有流程控制这个组织会失控。大家往往做流程的过程中容易把风控作为主要目标甚至唯一目标,最后带来的结果就是职能化管理,虽然有效果但是很低效。做流程有两个纬度,第一个纬度是怎么高效运营,第二个是解决风控问题。打造流程化组织管理的同时,我们既要保证合规可控,又要保证高效运营,两者融合在一起是完全可以实现的。变革是一个过程,里面有流程的重构、策划的分析。变革要步步为营的,不是简单的把东西全部推倒,而是渐进地进行。

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