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保险管理实务中单点破局

2022年04月23日 09:43 阅读:1,499

过了破局点,就能够产生自生长,破局点的关键要素是市场产生的局部10倍速变化。那么,何为单点破局?在保险业转型变革下,管理干部的单点破局点又在哪里?

文/张校

单点破局模型

过了破局点,企业就能够产生自生长,击穿阈值前后就是0和1的关系。破局点的关键要素是市场产生的局部10倍速变化。

何为单点破局?比如之前的霸主是百度李彦宏,但到了2012年,智能手机出货量翻N倍(年度销售量是之前3年的总和)的时候,李彦宏依然认为PC端的价值更大;结果张一鸣的字节跳动脱颖而出,充分利用了智能手机发展的初期,占领了若干市场(若干市场也是独立的),那个时候的智能手机就是10倍速增长要素。

10倍速变化的关键点不是整个行业的10倍变化,因为那个时候已经来不及了,而是整个行业里单一要素发生了10倍速变化的时候,整个行业就会发生深刻转型。

任正非说的“饱和攻击”,就是找到一个切口,力出一孔,集中优势兵力大干一场,反而能够更快的击穿阈值。

在大的战略下,首先是稳定,然后再创新,这一点可以结合字节跳动的“多跑道”模型来理解,也就是几个单一要素的跑道可以同时跑,看谁先跑出苗头,然后再“饱和攻击”或者“单点破局”也不失为一个好的方法。

智慧的代表查理芒格说过一个最大化模型:“取胜的系统要在最大化单一要素和最小化其他要素上走到近乎荒谬的极端。”当然,我们可以在整体战略框架下,找到几个小跑道,先跑起来,一段时间后,把最有价值的最小管理单元拎出来,成为新系统或者渠道的全部。

过往我们需要做更多更全的东西才能压倒对方,现在好像不是了。举例来看何谓单点破局:

例如,当年埃隆马斯克和皮特泰尔的PAYPAL,他们想做一个比银行还大的金融系统,尽管别人不在意,但每次讲到邮件支付这个点的时候,用户眼睛就会亮起来;然后二位创始人就集中做这一个点,击穿了阈值,成为了线上支付的鼻祖,到2005年以15亿美元的价格卖给了eBay。

再比如,在2000年左右的时候,中国最伟大的互联网公司不是BAT,是三大门户网站:新浪,搜狐和网易,绝对的大而全。出人意料的是,所有从门户网站独立出去的单一频道的市值都超过门户网站,比如游戏网站,汽车网站,房产网站,最后逐步演化到今天的各种APP。

保险业转型变革下 管理干部的单点破局点

根据单点破局模型,我们首先寻找保险行业这两年的局部十倍速变化点在哪,或者潜在的十倍速变化,然后分配人力和资源,做单赛道切入,或者作为整体管理中的一个重要战略支点。具体来看:

首先是,优增优引。无数先烈用血的经验证明,人海战术必失败,但依然阻挡不了行业管理者带着队伍前赴后继,只因为头上的“KPI”或者“短期的利润”。我们见过太多说崩就崩的团队,他们有一个统一的标准,即高聘才、没门槛的招聘,结果导致套利横行。

优增优引的标准可以简单概述为4个:学历、年龄、资源、学习能力。很多人往往高估了自己改变一个人的能力,却大大低估了自己选择一个人的能力。小米刚成立的时候,雷军花了半年找第一批创始人,当时给的人均工资是市场上的3倍。钱要使劲花在优秀的人才身上,而一般的内外勤则是能省多少是多少。

最经典的当属2009年受次贷危机影响完全失去海外市场的美的电器。2009年美的的出口比重占到总销售额的40%。因为受到2008年金融危机的影响,美的所有的出口订单都被取消了。

鉴于海外市场的丢失,美的发现有一个市场能在短时间内贡献40%的销售额,就是农村市场。于是美的启动了一个工程,叫“1250工程”,铺开全国1250个县的市场。在每个县里都会有一些人深受当地村民的信任与拥戴,这些人被称为县镇村里的能人。于是美的就在这1250个县里快速找到这些能人,然后快速地和他们一起建销售公司。就通过这么一个措施,美的在其农村市场贡献的销售额占整个销售额的40%,正好填补了海外市场的缺口。

从组织发展的角度,我们悟到了什么?什么是保险业的增长,是工号人力吗?绝对不是。是业绩吗?过于粗犷和直接。

答案是客户数量和客户质量,这两个因素才是决定保险业最终增长的根本。优增优引的本质是长期有效保障客户数量和质量,而人海战术只能通过高举高打保障客户数量,损失了质量,这也是很多领导干部头上永远悬着达摩克里斯之剑的原因。

其次是,养老险市场。养老保险是中国未来养老产业中的关键一环,可以这么说,保险业未必还是黄金十年,但未来是养老险的黄金十年,紧接着就是传承的黄金十年。

就养老专题,有一套关于政策和养老现状的逻辑梳理,即严重甚至超级老龄化;少子化的经济增长;利率变化和预期社会福利水平提升;长寿预期、高品质养老需求;更多养老金的准备需求;养老金配置的安全性、专属性、足额性、增值性;不能简单的存、避免过度的投、更要长期的保;进攻+防守的双金配置(保险金+基金定投);风险预期与收益偏好相结合的组合;最后落到防守功能的保险金如何配置。这套逻辑可以用在产说会和公司绩优/主管训练。

第二套是“利息养老”逻辑,这是一套被若干机构和代理人检验过的“神逻辑”,线上已经覆盖5万+同行,通过11个逐渐递进的问题,让客户了解并愿意接受“利息养老”,从而构建自己的养老金,并且可以有效规避客户将理财类保险的收益和其他金融资产对比,实战型极强。这套逻辑则适合公司全体培训和训练。

最后是,线上产说会/创说会。当疫情来临的时候,我发现了一个转变——线下场景线上化。2020年上半年,我帮助很多团队长和公司做了几十场线上产说会和创说会,实现有效的队伍沉淀,并和客户建立了链接。

到了2021年年底河南疫情发生的时候,一家公司的请我做线上产说会,直接辐射了超过400个客户,并且群内收听率超过30%甚至更多,更重要的是成本极低,有效推动队伍的活动量。运营流程的设置,能够让参加完线上活动的客户,接受代理人第二天及以后的拜访。也就是说,一次400人的活动,能够在接下来一周左右,让队伍完成上百个活动量,这个才是管理者希望看到的。

线上活动的运作,最难的不是邀约,不是主讲,而是不知道200人的群里到底有多少人在听讲。根据经验来看,不懂群运营的话,基本上收听率不会超过10%。

但随着疫情的结束,线上产/创说会开始降温,我认为原因可能是错过了一波保险O2O的红利,发现线上产/创说会促成率不高。但这个属于战略定位出了问题,因为线上产/创说会的定位不是促成,而是服务和链接,是为队伍活动量服务的。

线下产/创会的目的毋庸置疑是促成,因为成本高,本身又有情感链接加现场方案。而线上的目的是持续施加影响,成本极低,可以高频举办,所以它的定位应该是高频施加影响,然后再落实到一对一进行说明和促成。

更重要的是,线上的产创会最后可以以小团队为单位进行经营,能够有效调动队伍自主经营的积极性,加之低成本运作,能够让管理者省很多心力。

很多事情之所以无效,并不是因为不正确,而是因为正确的力量不够大。单点破局就是对抗熵增,因为熵增会严重降低我们的经济效益,正如薛定谔说“生命以负熵为食”,而德鲁克说“管理就是对抗熵增”。

  本文来源: 《中国保险家》杂志 责任编辑:sinomanager_zhang
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