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新式中国家族企业进化论:二代接班成功的三个关键点

2022年06月22日 09:17 阅读:2,663

改革开放40多年以来,当初最早成长起来的民营企业正面临着“二代接班”的问题。“二代接班”不仅直接决定了家族继承、企业存亡的状态,部分核心企业的接班还可能对地区经济的发展产生影响,已经成为越来越多人关注的问题。为使家族财富得以内部传承,企业文化在未来发展中得到落实,家族后代接班是绝大多数创一代的首选。但是,《中国家族企业传承报告》数据显示,明确表示愿意接班的二代仅占调查样本的40%,而有15%的二代明确表示不愿意接班,另有45%的二代对于接班的态度尚不明确。“后继无人、青黄不接”成为当代中国民营企业创一代的惶恐之处。

综合来看,前有海鑫少帅败光企业,后有双汇父子反目成仇,在中国民营企业的二代接班案例中,成功者少,失败者多,如何让二代顺利接班,使家族财富永续,企业稳步发展,成为家族企业和家办企业长期探讨的话题。

关键一:明确家族利益最大化的目标

一代创富、二代守富是家族企业最理想的图景,但往往不易实现。

首先,从接班人选择问题来看,创一代往往出于“莫非王土”的观念,希望资产和权力能够“一脉相承”,便首选让家族内部人员进行接班。但二代却可能出现不愿接班或能力不足的现象。当创一代同二代的希望南辕北辙时,接班往往变成一个硬性任务,异化成二代对父母愿望的实现以及逃避“败家子、无能”罪状的过程。

这一问题在海鑫钢铁李兆会的接班过程中即可看出,李兆会接班的初衷无非有二:第一,不能让别人抢走父亲留给他的遗产;第二,不能让这份遗产在数额上下降。这些目的都同“财富为人所用”的观点大相径庭。

富万代家族办公室创始人罗妈认为,二代接班其实不应为了父亲或母亲,更多的是为了整个家族的荣耀、自身的成长以及对社会的回馈。唯有明确接班目的,一代二代之间达成接班共识,才能确保家族内部接班对企业、家族的积极作用。

其次,创一代和创二代可能由于管理理念不同,从而导致接班过程中产生分歧,企业文化和家族风气从中失落。随着经济的发展,当今社会已然不是企业创业当年的环境,企业今天的发展可能性更加丰富。另一方面,二代在优渥的经济支持中,大多都有海外金融类、管理类教育经历,一代与二代的管理理念不免遇到分歧,而这也反映的是西方经典管理学和中国企业管理实际的差异。而能够融合“中式”与“西方”共同作用于公司的恰是文化与风气。在双汇的接班案例中,长子万洪建因为讨论高管任职问题与万隆发生分歧,气急之下以头撞击万隆办公室玻璃墙柜,被万隆保镖摁倒在地,并被要求拍照取证。对此,罗妈认为:“传承不仅是企业的传承,更涉及到思维的传承和对家庭和谐的传承。”

关键二:认识到二代接班是一个过程

在部分民营企业家中,偏颇地认为让二代接班是唯一的选择,其实这是把企业当成个人资产的传统观念在作祟。罗妈认为需要分清究竟是财为人所用,还是人被财所累。当传统理念革新后,许多二代接班中的疑难杂症也就迎刃而解。

随着时代的发展,各行各业的企业平地而起,要想在行业中取得优势必须依靠创新驱动。这使得许多传统企业不得不对创新方面提出要求,如何让企业进行现代化的转型,如何让企业用一套更加科学合理的管理方式进行管理,实际上这是很多企业在接班的时候面临的最大的问题。二代在接班家族企业后,首先要面临的问题便是如何将理论所学运用至真枪实弹的商业领域内,如有失败也再正常不过。

在娃哈哈宗馥莉上位之后,在营销模式、代言人选择等方面都勇敢做出了很大的变革,虽然部分选择并未成功,但其父亲宗庆后称:“我现在想逐步退居二线,让年轻人去前面做,后面去看看,把把关,这样把年轻人培养起来,也能保证基业长青。”这种将财富视为历练孩子,帮助孩子成长的工具的观点值得许多企业家借鉴。只要失败在能承受范围之内,便是具有价值的,莫凭成败论英雄。

创一代培养晚、放手晚都可能导致二代接班人管理能力的欠缺、企业文化的疏离。关于接班,许多民营企业家产生误区,认为接班是一个事件,而非一个过程。但能力的培养、思想的传承以及人际关系的顺延都需要在漫长岁月中层层垒叠。仓促接班的案例总是以失败告终,而方太集团在“带三年,帮三年,看三年”的九年历程中,将接班布局落到实处,确保二代接班后企业得以稳妥发展。

关键三:制度保障是二代接班核心

一代创业历经数十年,公司的体量逐步扩大,二代接班所要面临的问题往往格外复杂。放宽心,留出足够的时间培养二代,虽能使二代从理论走向实践,却不能保证二代能走多远。在“交班”之余,设置合理的接班制度,可有效保障公司决策合理、家族财富安全。

从二代接班的成功案例来看,美的集团“三权分立”的架构值得学习。在罗妈的介绍中,美的创始人何享健在逐步退出中引入事业部制,完成美的集团的决策和管理层的新老交替。其次,何享健还在经营和管理层面,引入了专业的经理人制度,给事业部更多的权力,完成更高效的战略管控模式。此外,在公司经营决策层,美的成立全新的董事会和审计监察委员会,形成股东、董事会、精英团队“三权分立”的经营管理模式,完成企业接班。将大权交给职业经理人方洪波,让独子何剑锋进入集团董事会,不执着于权力的固守,而将视野放置公司的稳妥发展以及家族的财富安全中。

在李锦记集团的接班案例中,“双重治理架构”的建设为家族企业的家企关系给出启发。所谓双层,下层是企业架构,上层是家族板块,将家和企结合起来的同时家和企之间又需要一块“隔离墙”,分隔风险。随着家族成员数量越来越多,一个完善的家族治理解构可有效协调家族内部的权利关系,以适应家族需求和利益的变化。李氏家族设立了针对家族全体成员的家族宪法、家族议会、家族委员会,由家族委员会推选最优秀的家族成员到公司里担任大股东以及董事会成员,并由家族委员会系统性负责对下一代领导人的培养。

《家办标准研究院》认为,如何让二代顺利接班,对于每个企业来说并没有最优的固定模式,只有在探索中不断寻找才是正解。接班不是一个瞬间,亦非只关乎一个对象,需要思想理念的统一、制度的保障、团队的辅佐。关乎家族交替、企业决策等重要问题不可一蹴而就,需要在漫漫时间路上,寻找适合企业的独特的最佳答案。

  本文来源: 家办标准研究院 责任编辑:sinomanager_zhang
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