经理人广告

深重投,用人三大导向模式

2022年06月25日 11:01 阅读:2,789

创立两年,实现0到1。在短时间内,深圳市重大产业投资集团公司在自身经营业绩及撬动社会资本方面,再现了“深圳速度”。究其背后,依靠的是集团在市场、绩效和激励等三大导向下独特的人才管理机制。

■文/沈伟民

2019年成立,亏损748万元。2年后,即2021年,扭亏为盈,净利润升至1050万元,同时,资产规模由创业初期的5.6亿猛升至102亿,并撬动社会资本达630亿。

凭借如此发展速度的深圳市重大产业投资集团公司(以下简称“深重投”),由此成为深圳国资委直属下的又一份“明星资产”。

聚焦“卡脖子”关键核心技术攻关,驱动深圳集成电路产业“比学赶超”——这是深重投创立时所确立的公司使命。这一使命,也确立了公司的根本性质和存在理由。具体来说,就是精准选定“源头创新”“战略支撑”“硅基追赶”“换道超车”“传感飞跃”等五大发力赛道,力求深圳率先在全国打造出具有全球竞争力的第三代半导体产业创新生态。

事在人为。仅用两年即实现扭亏为盈,再一次重现“深圳速度”的深重投,在对产业的建链、补链和强链的背后,依靠的则是市场、绩效和激励等三大导向下的人才管理机制(详见图1)。

市场导向之“选”

作为公司人才管理的第一步——如何选人方面,深重投的策略是,以市场为导向,打造“小而精、优而美、专而强”的团队。

作为初创企业,深重投将严格控制员工人数,以及人工成本、严把人才选拔准入,作为关系企业生存与发展的重要考量因素,并遵循市场化选人用人原则,采取多种有效措施加强人才队伍建设。

盘活存量。按照“强总部、多支点、专业务”的职能定位,实现集团对所属企业一体化、扁平化管理,以“两块牌子、一套人马”方式对集团和所属企业员工进行统一管理、统一使用,既显著提高了管理效率和人员效能,又有效化解了集团降本增效和本部人员短缺难题,同时也极大激发了员工活力和积极性,充分挖掘了存量人力资源潜力,用好用活存量业务骨干助力集团加快重大产业项目导入落地。

优选增量。遵循市场化原则,公开招聘集团发展所需的专业人才,通过市国资委公众号、“菁英聚鹏城”深圳国资校招平台、猎聘网等渠道广发招聘信息,按照德才兼备、从严从紧、优中选优的标准公开招聘高素质人才,实现新进员工100%市场化招聘,为集团发展注入新鲜血液。目前,集团员工总数控制在60人左右,平均年龄37岁,硕士以上学历占比55%、产业投资背景人员占比65%,员工队伍整体呈现高学历、深资历、素质优、年轻化、小而精的特点。

绩效导向之“用”

深重投在人才管理机制的第二步,通过每年的绩效评估,对全员进行优化。内部执行“能者上、优者胜、劣者汰”用人机制。

成立以来,深重投一直在坚持和完善以绩效为导向的人才选拔机制,采取了多种途径实施了以业绩论英雄、以结果论能力的“赛马机制”。如:

“能者上”管理思维。以此,推行中层管理人员全员竞争上岗。在调整优化组织架构的基础上,于2021年10月组织开展了本部11个中层管理岗位的竞争上岗工作,制订了科学合理、程序规范的竞聘方案,本部中层管理人员全体起立、择优坐下,通过笔试、面试、组织考察、民主测评、任前公示等多个程序,重点考察了竞聘者的政治素质、战略思维、工作业绩、管理能力等综合素质,最终经严格选拔,本部中层管理人员中有8人留任、3人轮岗交流,新提拔1名表现优异的年轻干部,实现了本部中层管理人员100%竞争上岗,有效激发了管理人员的竞争意识和“归零意识”,树立了“有为才有位”的鲜明用人导向。

“优者胜”管理思维。以此,积极探索市场化选聘职业经理人。集团下属企业天之宝公司是一家隶属竞争性行业的商业类企业,在划转集团之前由于缺乏灵活的经营机制和胜任的经理人员导致连年亏损,集团以国企改革三年行动为契机,在天之宝公司积极探索建立职业经理人机制,明确岗位职责、能力要求、考核指标、综合素质等条件,通过笔试面试、背景调查、任前公示等程序,择优选聘了天之宝公司副总经理(主持工作),按照职业经理人的管理要求与之签订了聘任协议和经营业绩责任书,明确考核指标,实行“揭榜挂帅”,帮助天之宝公司扭亏为盈,经营业绩创历史新高。

“劣者汰”退出机制。以此,不断优化团队。集团化初创期的经营发展压力为动力,在破解国有企业“能上不能下”的改革难题上勇于动真格、敢碰硬骨头,以全员绩效考核为切入口,实行考核等级强制分布、考核结果与收入岗位挂钩,通过调岗、降薪、免职、解除劳动合同或试用期结束不予录用等方式调整不胜任的员工,现已累计对4名管理人员进行了调整或解聘,末等调整或退出人数占比达到33%,基本形成了“庸者下、劣者汰”的市场化用人导向。

激励导向之“留”

除了严厉的优胜劣汰机制之外,深重投也有相应的激励和留人机制。比如,集团也重视实行“高目标、强激励、硬约束”的管理机制。

全链条体制机制。集团积极向政府争取重大产业项目专项资金支持和奖励政策,开创性构建了“重大产业项目前期遴选—重大创新资源中试平台—重大引领性项目投资运营—重大项目落地激励约束”全链条体制机制,赋能集团人才引进培养和长远发展。

长效激励约束机制。集团积极构建以绩效为导向、增量分享为主的长效激励约束机制,制订了重大产业项目引进团队专项奖励实施方案,有效激发了员工倾力奉献、创先争优的干事创业激情,强化了企业发展的内生动能和活力。

经理层任期制和契约化管理。集团以推进此项改革作为健全市场化经营机制、增强企业活力、提高效益效率的重要切入点,按照“一人一书”的要求与经理层成员签订了年度与任期经营业绩责任书,明确了每位经理层成员的岗位职责、考核指标和奖惩措施,强化了经理层成员年度及任期业绩考核正态分布和结果运用,充分激发了经理层干事创业的活力和动力。

  本文来源: 经理人杂志 责任编辑:sinomanager_zhang
郑重声明:经理人网刊发或转载此信息的目的在于传播更多信息,与本站立场无关。仅供读者参考,并请自行核实相关内容。(版权及商务咨询:sinomanager@163.com)