经理人广告

家族利益至上不碍企业发展,这三类人均可成为家族企业接班人

2022年09月29日 09:33 阅读:3,903

近期,李锦记被外界指责家族利益至上,没有血缘关系不能持股,引发对中式家族企业模式的关注。家办标准研究院认为,中国家族企业本质上来说是按照严格法律架构运营的现代企业,家族成员往往作为实际控制人或者大股东出现,双方是股东和企业的关系,只要家族利益的体现合规合法,上升到公司战略和运营理念未尝不可,不应将家族利益和企业发展对立起来。现实情况是,碍于发展阶段不同,国内家族企业与华人世界和欧美成熟企业的传承案例对比,国内企业家在挑选和培养接班人的规划和执行上略显滞后,造成不少企业家错失子女接班的机会,不过,选择成熟的企业内部人和职业经理人接班未尝不是一个好的替代方案。本次,我们继续介绍杨一波教授关于家族企业接班人的挑选和培养的研究方案,供各位参考。

企业接班总的来说有三种选择方式:一种是子孙后代等家族成员接班,一种是企业内部的成员接班,第三种是企业外部职业经理人接班。三种方式各有优劣,在不同的家族企业中有不同的适用范围,需要具体情况具体分析。

子女接班人的培养

子女接班人的培养是一个浩大的工程,为了使这一工程顺利完成,家族领导人要考虑方方面面的因素。首先是子女个人的生命周期、心理发展阶段和职业发展生涯,其次是创业一代的生命周期、心理发展阶段,还要考虑企业发展阶段利家庭、家族的情况。这些复杂的因素决定了子女接班人的培养需要科学的理论和方法作为指导。

在国外,美国研究家族企业继承计划的著名学者兰德尔·S.卡洛克和约翰·L.沃德,通过考察大量的家族企业交接班案例,拟制了接班人职业生涯发展时线:

家族企业的交接班分为三个阶段:第一阶段是子女培养阶段,子女不断学习企业经营知识,并开始到企业工作;第二阶段是父子合伙传帮带阶段,子女具备足够的企业管理能力,并参与企业部分决策;第三阶段是圈里传递阶段,创始人准备退休,管理权和所有权转移。

通过对全球知名企业的传承研究,我们总结和发现了一个培养合格接班人的规律和步骤:

1. 0~18岁,家庭教育

家族企业创始人在年轻时压力非常大,对继承人问题可能不是很关心。但是事实上,这个阶段对下一代的影响很大,直接关系到他们将来是否有意愿成为继承人并成为一名里想的继承人。如果家族企业创始人经常不家,或因为企业运营影响到家庭氛围,就会引起子女对企业的敌意,进而这种情绪会影响他们进入企业的意愿。实际上,家族企业创始人一方面应该把企业正在遭遇的困难向子女们公开,同时表示出克服困难的信另一方面可以邀请子女参与企业的经营管理,一起分享企业运营的艰辛和成功的喜悦。

在这一阶段,培养子女最好的办法就是良好的家庭教育和言传身教。这一点日本企业做得尤其好,比如日本的食品企业一般会在孩子幼时就对其进行“食育”,以培养其一流的味觉,增强其对食物的敏感度。

除了接班意愿的培养,还有一点非常重要,就是家庭伦理的教育。在李锦记,对于谁能够成为家族委员会的成员,家族宪法中有规定:谁最坚持家族价值观,并去实践价值观,就可以依照他的能力吸收为家族核心成员。

2.19~30岁,精英培养

在这里提两点:留学教育和企业历练。因为第一代创始人有着学历低的特点,在创业过程中,他们意识到学历对自己的限制,所以无一例外地选择让孩子出国留学深造这条道路。企业候选接班人学成归来,就会渴望进入企业证明自己的能力。此时应该让他们到家族以外的企业工作几年,特别是同行业的企业。一方面有助于让他们的工作成就得到准确的反馈,将无能力的候选接班人剔除;另一方面可以给家族企业带来新的管理经验并了解业界动态。

3.25~35岁,基层磨炼

候选接班人较早地从基层做起,全面熟悉业务和管理,有利于企业团结。第二代继承人容易犯的错误,就是只了解宏观经济学的却忽略微观经济学的“工作现场学”,对企业的各个环节、成本、利润点不熟悉,不知道怎样让企业良性发展。福耀玻璃的曹德旺对儿子曹晖一再摔打,先是在车间干上六年,好不容易熬成了车间主任,又调到毫无根基的香港去做销售,刚有点起色,又扔到了美国管理企业。正是在不断摔打中,曹晖一步步成了百炼钢。

4.35~45岁,角色适应

在这一阶段,接班人角色开始转换,成为公司的高管,参与公司的经营和管理。在企业已经历练了很多年的候选接班人,已经比较成熟、独立,父子双方在价值观、管理理念和投资战略等方面会产生差异,冲突不可避免。

美国学者 Pat B.Alcom为了解决这一问题,将父子共同工作的合作管理模式分为四个阶段,在合作的第10~16个年头,分歧最大,合作度最低,这六年,就是候选接班人适应角色的六年,要早做预防。

5.35~50岁,权威积累

这一阶段,是企业正式的权力转移阶段,这是由多种因素决定的。第一,候选接班人已经积累了足够的能力、智慧,在企业中也有了足够的权威。第二,创业者此时岁数大了,精力各方面跟不上了。第三,公司的运营情况。交接班过程的顺利进行与个别的绩效指标正相关,如公司的股票价格、净收益、销售增长率等。也就是说,与企业发展密切相关。

以上是比较传统的、一般化的培养方式,还有一些特殊素养需要补充:

1.帝王道

这里并不是要讲帝王的攻心之术,而是文武双修的理念。在英式的精英教育中,必定会包括“拳击”这种充满冒险和鲜血的运动。因为在精英教育中,智力固然很重要,但是坚定的意志、充满男性风采的冒险精神也同样重要。

在英国王室中,一旦遇到战争,王室弟子作为士兵涌向第一线是一种1982年,英国、阿根廷两国间的马尔维纳斯岛战争中,伊丽莎白女王次子安德鲁王子,作为直开机飞行员从军,过前线合加战斗,而给里王子也主动请缨奔赴混乱中的伊拉克。当企业遇到危机时,掌舵者是企业的主心骨,一定要有力挽狂澜的体力和智力。这是培养帝王道的关键所在。

武,是耐力、毅力、领导力,这些素质在书本上很难学到,参加一些与应试教育无关的集体活动,如童子军、夏令营、爬山、野营,或者进行一些集体项目,积极培养团队协作和领导的魅力。

2.独立

独立其实就是“断奶”,不光是生理上断奶,心理上也要断奶。毕竟孩子要长大成人,作为一个独立的个体进入社会。现在的孩子尤其是优渥家庭出身的孩子普遍少了一种独立精神,遇到困难缺乏一往无前的勇气,而是转身在父母的羽翼下寻求保护。

如果家庭条件允许的话,送孩子出国留学是一个不错的安排。出国不光是很多人想的非常简单的“见点世面”,它是一个综合能力的提升。

首先,到了一个人生地不熟的地方,对生存、生活能力提出了挑战,人的适应能力很强,但是固有的惰性决定这种“适应能力”不经常被唤起,所以外在环境也很重要。

其次,在外语语境中,学习外语的速度会很快,这对于二代领导者是十分有利的。再次,不同文化的冲击,以及在国外见闻的不同有利于培养多元地看待问题的视角,这也是作为领导的一种重要能力。

最后扩展人脉,基本能出国留学的家庭都不会太差,而且这种异国他乡抱团取暖的学生时代的友谊也会真诚许多。

企业内部接班人培养

如今家族企业接班人的基本选择方法可以归纳为任命接班人。但是,如果想摆脱本土化、走向国际化的企业,不用国际化的选人标准,如何成功?

下面讲讲集中选拔、培养企业内部人才的方法。

1.挑选候选人

首先,精心设计培养路线,加强历练。

接班人培养有着严格的程序。通常要经历四个阶段:第一个阶段是训练各种职业技能,培养专业能力;第二个阶段是采用横向轮调的方式,让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的工作经验;第三个阶段是实施强业绩导向的考核,使个人能力得到充分释放;第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到整个团队。为了保证能成为一个合格的领导者而不是一个业务高手,IBM实行了“内部轮岗”,使得接班人对各个岗位都有所了解。

其次,分槽喂马,各尽所能。

柳传志经过长期的观察,杨元庆和郭为都进入他的视野,但是在两人中难以抉择,只好把联想一分为二。拆分之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码由郭为领军,主管系统集成、网络产品制造。这算是柳传志继承邓小平“一国两制”智慧的缩小版,在企业内“分槽喂马”,后来,他又在地产、金融等领域用此办法选拔领头羊。

最后,赛马中相马。

百事可乐投资中国的时候,他会把这个投资行为当成培养人的工具来用:通过人力资源部门在国际部门间找10个有潜力的人,然后派往中国做分析调查。带队的副董事长会告诉他们怎么做以及一些详细的细节,这个过程是对公司文化、风格、理念熟悉的过程,一个项目做下来,不仅完成了项目,还发现、培养、锻炼了新人,挑出其中的佼佼者,就可以做以后接班人的苗子。

2.学徒培养计划

在企业内部,尽管有很多人员可供选择,也还是需要一个培养的计划来让候选人成长,我们把这个计划叫作“学徒计划”。

(1)晋商的学徒计划

在中国古代,也存在类似的制度,如晋商著名的人身顶股制和学徒制。

①启用企业内部老臣经营企业,将所有权和经营权分离。晋商的人身顶股制是西方期权制度的前身,在所有权和经营权的分离上,晋商推行得极为彻底。财东一旦选定掌柜,就会全权让其经营,而不会插手具体经营事宜。具体来说,凡是山西商号的掌柜、伙计都可以用自己的劳动力顶股份,而与财东(资本股)一起参与分红,但并非每个人都能持顶身股,需要具有一定资历者方可。

②学徒制。晋商的人身顶股制与其严格的学徒制是分不开的。票号学徒的录用十分严格。学徒入号,须有人担保。入号前,由主考人当面试其智力,试其文字,通过的才能进号。入号后,总号派年资较深者进行培养。

培训内容包括两个方面:一是业务技术,二是职业道德训练。严格的学徒制为晋商的经营积累了大量的大掌柜人选。由于学徒时间一般需要十年以上,东家也可以比较深入的了解学徒的能力和为人等。

(2)现代学徒计划

学徒计划是企业根据对接班候选人的关键能力和关键素养要求,定制出一系列的、针对行业特征(如电信行业,对CEO的谈判能力要求非常高)的适用于企业未来接班候选人的结构性职务层次、岗位轮换与培训计划。

外部接班人培养

对于外部接班人,更多的不是培养,而是考察。但需要培养的是个人与家族和企业的契合点,这一点非常重要。外部接班人参与管理企业有以下几种形式。

1.让位职业经理人

1968年,何享健带领23个人在广东顺德创办美的,一个街道工厂最终成了中国最大的家电生产商之一。何享健的子女多年前已经离开美的了,所以在2012年,何享健从一把手位置上退下来,职业经理人方洪波接手。虽然何享健已经不再是董事长,但仍然是最大的股东。

这种做法在欧美很普遍,但是我们的一项调查显示:东亚地区1000多家企业的董事长和总经理都是家族成员。所以何享健这样的老板在东亚并不多。何享健对职业经理人的激励包含两个部分:一是薪酬,薪酬直接和绩效挂钩;二是股权,让职业经理人有成为美的一分子的归属感。当然,这也是现在大部分公司的做法。职业经理人专业、冷静、高效,但这并不意味着职业经理人是一把百利无弊的剑。

2010年,美的受惠于“家电下乡”政策,年销售额达到1000亿元,集团上下一派喜气洋洋,定下了“五年内突破2000亿”的目标。但是在2012年,何享健毅然放弃了这个目标,转而把做精、做深定为企业发展的方向,为此调整了职业经理人的薪酬措施和激励方式,由与业绩挂钩转为侧重产品质量、品牌等。甚至不惜开除了一些人,让企业强行转向。假如是职业经理人,他有这个魄力强行转向吗?会为长远利益放弃既得利益吗?

2.家族接班人和职业经理人的分工合作

对于很多家族企业来说,家族成员完全退出企业经营是不太现实的事情。所以他们选择了另一种方式:家族接班人和职业经理人分工合作。

(1)家族继承人任董事长,职业经理人任总经理

这种做法的好处就是,一方面家族成员在董事会里可以发挥监督功能,另一方面家族的无形资产也能得到有效的传承。这是一种家族经理人与职业经理人分工合作的类型。在创业阶段,企业的创始人通常是专制的。但是在创业阶段之后,尤其是创始人退休之后,家族的下一代如果还采用同样的方法来经营企业就容易出现问题。所以很多创始人把企业带到成熟期后,第二代通常会和职业经理人转入合作的关系,而不是延续上一代的专制。培养接班人不是复制像创业者一样的企业领导人,而是要培养一个企业在下一阶段所需要的接班人。接班人的领导模式是跟职业经理人合作,而不是继续依靠专制管理企业。

(2)团队混合决策

另一种接班人与职业经理人合作的模式是团队混合决策。创办人在退休之前组建由职业经理人和家族成员组成的决策小组,创办人退休之后由决策小组领导企业,王永庆组建的“七人决策小组”就是典型的这样的组织。

国内民营企业的总经理有接近60%由非家族的职业经理人担任,这个比例比中国香港、中国台湾和新加坡都要高,这些职业经理人50%是外聘,与创始人共同创业的非家族总经理占了近20%,由内部提升的非家族总经理只占30%。对于我们的企业来说,外聘多于内部提升是值得担忧的。是不是公司过于追求眼前利润,没有诚心与决心落实管理、培养提拔人才,还是能被信任、值得长期合作的经理人太难找?

  本文来源: 家居新范式(ID:home-furnishing) 责任编辑:sinomanager_zhang
郑重声明:经理人网刊发或转载此信息的目的在于传播更多信息,与本站立场无关。仅供读者参考,并请自行核实相关内容。(版权及商务咨询:sinomanager@163.com)