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德勤管理咨询:突破岗位束缚,技能型组织兴起

2022年11月16日 14:46 阅读:1,092

上海2022年11月16日 /美通社/ -- 一个多世纪以来,岗位一直是分配工作的主导模式,它定义了工作如何完成,由谁完成,如何管理和领导,如何从招聘、薪酬、职业发展到绩效管理等各种人力资源实践来支持员工。然而,根据德勤管理咨询一项全球性调研发现,组织正朝着一种全新的工作和劳动力运作模式迈进,这种模式重视技能而非岗位,我们将这一新的工作和劳动力的运作模式称为"技能型组织"


在传统组织里,工作局限于职能岗位中的标准化任务,并根据员工在组织层级中的岗位来做出决策,在当下反而会妨碍一些组织关键目标的实现(例如组织的敏捷性、发展性、创造性、多样性、包容性和公平性),并且影响员工的工作体验。技能型组织则将工作与岗位分离,分散到项目或任务中,或者扩宽以专注于需要解决的问题、需要达成的结果和需要创造的价值,这使得人们不被固定的岗位所束缚,被视为具有技能和能力的完整个体,灵活地安排到符合自己兴趣的工作当中,并不断发展为业务专家。通过将人员决策建立在技能而非岗位上,组织也将拥有一个更灵活、更便于管理以及更公平的运作模式。

技能定义
广义的技能包括: "硬技能"或称为技术技能(例如编码、数据分析和会计)、"软技能"或称为人际关系技能(例如批判性思维和情商)以及潜能(例如潜在的品质、能力和其他促进未来发展或成功的相关技能)。最终,"技能"这个词将员工细化为独特的、完整的个体 -- 每一个人都有一系列独特的技能、兴趣、热情、动机、工作和文化风格、地点偏好和需求等。

对这一新兴组织转型趋势的成因、价值、运作模式,以及如何向技能型组织转型等关键问题,本白皮书《技能型组织:工作和劳动力的新运作模式》进行了深入探讨,以下是报告概要:

新的组织发展方向

为了追踪这一组织模式变革,我们在全球各行业内部调研了1021名员工以及225名企业高管和人力资源高管,并对12名企业高管进行了访谈。

调研结果显示,目前还只有不到五分之一的组织在一定程度上(在整个组织内以清晰和可重复的方式)采用了基于技能的模式。但我们在访谈过11家技能型组织后发现:高管和员工更喜欢技能型组织模式,技能型组织在构建组织模型时,能更好地融合了组织需求和员工期望。

德勤管理咨询认为,多重商业因素的改变导致、并将继续驱动这种组织模式的转变:

  • 组织对员工福祉的责任感日益增强,技能型组织根据员工的优势来分配工作,努力让每个人的独特性都脱颖而出,而不是在工作中将每个人都标准化。
  • 一半的员工表示,如果被赋予更多的自主权来选择如何将自己的技能应用于工作上,他们更有可能被这样的组织所吸引并留下来。员工希望发展自己所有的潜能,并被视为独立的个体。
  • 73%的企业高管预计未来三年将继续面临人才短缺的问题。其中70%的受访者表示,他们正在积极地根据技能寻找人才,而不仅仅是考虑工作经验。
  • 在这个变化不断加速且往往不可预测的时代,对敏捷性的需求日益增加,77%的企业高管和人力资源高管表示,在工作中灵活匹配技能对于应对未来的变化至关重要。
  • 61%的企业高管表示,数字化转型 -- 自动化和人工智能(AI)这些需要新技能的新技术,将是组织采用技能型组织模式的主要驱动因素。
  • 岗位相关性正在降低,当岗位不再是满足组织目标和员工需求的有效组成结构时,许多组织意识到是时候改变他们的运作模式了。

技能型组织的阻碍、挑战和未来

根据我们的调查,企业高管和人力资源高管普遍认为,到目前为止技能型组织转型最大的障碍是传统的思维模式和实践做法,技术则排在最后一位。面对可能出现的困难和挑战,德勤管理咨询建议转型过程中应注意以下几点:

  • 组织应公平公正地安排不同类型的业务组合,需要注意的是不能将公平性与同一性混淆。人才得到的公平体验应是组织通过提供平等的机会、机遇、资源和发展的力量来实现的。
  • 组织应避免单一的技能导向,"技能"应定义为具有一系列独特技能和属性的员工的简称。
  • 研究表明,员工接受组织使用新的数据来源和人工智能增加对个人的深度理解。但为了保持这种信任,企业应负责地使用新的数据来源和人工智能的力量,包括预防人工智能产生偏见。
  • 想要使得整个劳动力市场成为一个看重能力而非出身的市场,经过验证的技能数据就必须可以跨组织流转和互用
  • 平衡员工的自主和选择权与组织需求,为员工提供更多的自主权和选择权,减少组织的集中控制,可以在创新和增长方面获得巨大收益。

迈向技能型组织的三种实践方式

从我们与组织合作的经验来看,希望打造技能型组织的企业大多通过以下三种方式开启转型的第一步。

方式一,组织从人才实践的某个方面开始试点,使其转变为更多地基于技能,而不是基于岗位来工作,然后继续对其他方面进行类似的升级,或者要求在实现转变之前创建一个"技能赋能中心"。

方式二,另一些组织则从创建一个集中的"技能赋能中心"开始,然后再扩展到基于技能的人才实践。为做到这一点,他们通常会从梳理并创建一种技能语言,或者发展技能型人才理念开始。

方式三,还有一种典型的做法是从工作内容开始的,或者是建立一个内部人才市场,让一些工作作为岗位以外的项目存在,或者是作为岗位的延伸部分。

无论选择怎样的实践方式,以下经验都对组织有所帮助:

  • 改变工作模式应该是循序渐进的,而不是颠覆性变革
  • 始终坚持目标
  • 根据组织的具体需求和痛点,选择一个有最大商业价值的领域进行实践

对于大多数组织来说,岗位的概念不会完全消失。但通过向技能型组织转型,行业领先组织能够从以扩大能效为目标的传统模式,转向一个更适合当下以速度、敏捷和创新为主导的发展模式,人们可以在工作中获得更多的意义、选择、成长和自主权。

  本文来源: 美通社 责任编辑:sino-manager
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