过去三十年，中国民营企业的崛起有目共睹，已成为国民经济的核心支柱之一。超过40家中国民企上榜2025年的全球《财富》500强，头部民企在高科技、高端制造、新能源、生物医药等关键赛道已跻身全球第一梯队，陆续从模仿追随进入到创新引领的新发展阶段。
伴随企业规模扩张和行业地位提升，宏观因素对企业的影响凸显，国际地缘政治变化、颠覆性技术创新、跨行业竞争对手进入、新商业模式出现等都可能意味者巨大的威胁或者机会，同时组织及管理流程上的复杂度呈指数级增加，CEO不再像以往能够轻松穿透组织，推动共识并协调行动。中国民企大部分CEO都是伴随公司成长而来的，精力和关注度习惯性地被卷入在日常业务和管理事务中，面对企业规模和地位变化后带来的新挑战往往难以及时调整和应对。战略能力滞后于企业发展速度，已成为大型民企错失机会窗口、陷入内卷、盲目扩张及转型滞后的核心症结。因此增设或强化首席战略官（CSO）职能，补齐企业顶层战略能力短板，是国内大型民企突破增长瓶颈、实现长期高质量发展的核心抓手和务实选择。
一、首席战略官的核心定位与职能
简而言之，CEO 管当下经营 ，暨1-3年内的经营管理，CSO 管长期生存，暨3-10年的业务方向；业务单元负责当下业绩 - “低头赶路”，CSO 负责站全局看未来 – “抬头看路”。这里有个通常的认知误区是CSO负责的事情偏宏观且长远，所以也就比较虚，对当下业务没有实际意义。然而真实情况是CSO的工作不仅对企业当下的经营有实际意义，而且还影响深远，正如管理学大师彼得德鲁克所述“战略是解决企业当下做什么才有未来，而不是解决未来做什么的问题”。
结合中国民营企业的治理模式、组织文化与发展特性，CSO是兼具趋势洞察、战略规划、创新孵化、落地管控、生态建设的复合型核心岗位，具体可拆解为五大核心角色。
第一， 宏观“雷达”，持续跟踪研判宏观经济、产业政策、技术演进、市场需求与竞争格局，及时识别增长机遇与潜在风险。
第二， 决策“左脑”，牵头搭建中长期战略体系，围绕投资、并购、转型、新业务布局和全球化拓展等重大议题，为CEO提供独立、客观、全局性的判断支持。
第三， 创新“右脑”，推动技术、产品、模式与生态创新，主动挖掘新兴机遇，主导新业务和创新项目的孵化，通过产业运营与资本运作双向联动，培育第二、第三增长曲线。
第四， 落地“手脚”，将中长期战略拆解为阶段目标和关键任务，联动财务、人力与业务部门，形成从战略制定到执行复盘的闭环管理。
第五， 生态“触角”，链接政府、产业链伙伴、高校院所、资本市场及专业机构等外部资源，帮助企业构建产业壁垒、提升话语权与抗风险能力。
从运作模式上看，中国大型民企既不宜简单照搬西方企业强调独立研判的CSO模式，也不应将CSO局限为传统幕僚或办公室主任的角色，而应结合自身发展阶段、业务属性与高管团队能力结构，采取“独立研判+深度协同”的复合模式，在提升战略专业性的同时，确保紧扣业务需求，保证战略落地。
二、适配大型民企的战略组织架构设置
国内大型民企普遍采用集团、事业群或业务板块、产品线或区域的三级组织架构，管理层级多、业务跨度广，容易出现战略传导断层与上下脱节。为最大化释放CSO及战略团队的核心价值，企业需搭建三级联动、权责清晰、垂直贯通、全域统一的战略组织体系。
集团总部战略部由CSO直接分管，聚焦企业的长期发展布局，负责制定集团5至10年中长期战略、业务组合规划与全球化方向，建立统一的战略管理制度、流程与标准，统筹重大投资、并购重组、业务转型和创新孵化项目，并对宏观趋势、产业周期和全局风险进行研判，为最高管理层提供决策支持。
事业群或业务板块战略部是连接集团战略与一线业务的核心枢纽，负责承接集团整体战略，结合板块特性制定3至5年的专项战略，并将其进一步拆解为年度目标、重点任务和执行方案。同时，该层级还承担跨区域、跨品类战略项目的统筹推进，以及执行复盘、偏差纠偏和动态迭代等职责，并将一线市场变化、业务痛点和新机会及时反馈给集团总部。
产品线或区域战略岗则聚焦一线执行，围绕具体产品、市场和区域，落实各项战略任务，细化产品迭代、市场拓展、渠道运营和用户深耕等方案，实时跟踪竞品动态、客户需求和区域政策调整，及时反馈执行堵点与市场机会，确保战略能够真正扎根业务、贴近市场。
三、中国民企CSO的三类核心类型与能力体系
结合中国民营企业的治理逻辑、经营特性与差异化发展需求，CSO大致可以分为三种类型：CEO导师、CEO合作伙伴、CEO助理。第一类主要给CEO在“道”的层面上给予建议的帮助，第二类主要在法的层面上支持CEO，同时兼顾“道”和“术”，第三类则主要在“术”的层面给予CEO更多支持。
第一类：CEO导师。核心价值在于格局引领、认知升级与方向把控。这类CSO通常具备深厚产业积累、宏观视野和商业哲学，能够帮助CEO突破思维局限，解答企业长期发展的根本命题。这类型CSO专业人士通常在生活和工作阅历上比CEO更加丰富，年龄长于CEO本人，通常适合知名教授、知名经济学家、退休高管等专业人士担任。
第二类：CEO合作伙伴。既具备宏观研判与趋势洞察能力，又能搭建战略管理机制，推动跨部门协同与资源统筹，确保战略有效落地，是最适配中国大型民企发展需求、也最稀缺的复合型CSO类型。这种类型CSO是典型的精英画像，一流的教育背景，国际顶级战略咨询公司从业经验，加上大型企业集团战略部门工作经验，同时还能够适应大型民营企业的企业文化和管理风格。
第三类：CEO助理。更偏向战略事务负责人，主要承接企业高层战略部署，统筹日常事务、节奏跟踪、数据汇总和执行保障等职责，适合为企业提供专项支撑。这一类型的人员来源也比较丰富，通常包括管理培训生、业务部门转岗、CEO助理转岗等。
企业应结合自身发展阶段、产业环境和高管团队能力结构，选择匹配的CSO类型。只有把岗位定位、组织架构与人才能力有效匹配，CSO才能真正成为大型民企穿越周期、打开新增长空间的关键力量。
[关于海德思哲]
海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）致力为全球顶级企业的高管人才和咨询需求提供高管人才搜索、多元化和包容性、领导力评估和开发、组织和团队加速发展、文化塑造和独立人才解决方案与客户共同培养面向未来的领导人和企业。
本文作者：
李剑腾，海德思哲驻上海办事处工业与汽车行业业务部合伙人，兼中国工业业务部负责人
宋妮娜，海德思哲工业与汽车行业项目助理
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